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zoom RSS 「入社2ヶ月でパニック障害を発症した新人営業マンのケース 」という記事を見て!

<<   作成日時 : 2011/05/17 00:59   >>

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すいません、しつこくて(><)!
あくまでもメモ書きなのでお許しを!
第五弾です。

『前回、ウェブ・カウンセリングのメリットと事例ご紹介しましたが、今回は、その他の社内カウンセリングの事例を紹介します。

ここで挙げた例は、多くの企業に共通して見られるもの。もしも同じような立場にいる人、同じような悩みを抱えている人がいたなら、対処法や考え方は参考になるはずです(プライバシー保護のため、実際にあったいくつかの似た事例を組み合わせ、ケースとしてまとめてみました)。

CASE1:
仕事に適応できない新入社員


新入社員の営業マン、H君は、入社して2ヵ月経った6月にパニック障害の症状が出てしまいました。

その理由はこうです。

仕事に関してわからないことがあっても、教育をしてくれる先輩や上司に聞けない。なぜなら、みんなすごく忙しいために、聞くタイミングがわからないのです。思いきって聞いたときには、「忙しいからあとにしてくれ」と素っ気なく言われたそうです。

すると、「これは聞いてはいけないことなのだろうか?」といろいろ考えて、自分なりのやり方で処理しました。でも、乏しい知識と経験から導き出した結論ですから正しいはずもなく、それを上司に見せてまた怒られてしまうのです。

あるとき、私がカウンセリングを終えて、たまたまH君と廊下ですれちがいました。もう午後10時過ぎです。気になった私が「どうしたんですか?」と尋ねると、

「上司がこの時間にならないと手が空かないので、それまで待っていないといけないんです」

と言うのです。

それでも、結局あまりきちんと教えてもらえずに、「お前、なんでわからないんだ」「使えない奴だ」と言われてしまう。上司も忙しくてストレスがたまっているためにイライラしていて、ひどく怒られるのです。それで上司や先輩が怖くなったH君には、仕事中にドキドキする、手先が冷たくなってガタガタ震える、PCのディスプレーを見ていても、怒られたことが頭の中をぐるぐる回って呼吸が苦しくなってしまうなどの症状が出てしまったのです。

やがてH君は、せっかく希望に燃えて入社したのに、こんな状態では自分が会社にいる意味がないし、キャリアアップにもならないと思いつめて、会社を辞めると言い出したのです。

H君がカウンセリングルームにやってきたのは、上司からH君への「パフォーマンスを上げるためカウンセリングに行きなさい」という指示によるものでした。

H君のように、新入社員が仕事や職場に適応できず、閉所恐怖症になって電車に乗れなくなったり、会社に行けなくなったりというケースはよくあります。

学生時代に体育会で活躍していたようなスポーツマンでさえ、会社に入ったとたん、ストレスでそうなるケースもあります。そういう人は「なんで自分が。体力には自信があるのに……」と、学生時代と現在とのギャップに悩むのです。

私が上司とH君の2人から聞いてわかったこと。それは、その部署に新入社員を教育する余裕がないことでした。そして、残念ながら新人のH君には上から指示された仕事をこなすビジネススキルもありませんでした。営業の場合、特に自分で仕事をおぼえていく側面が強いのですが、H君に関しては、教えられたことの半分くらいしかできないような状態でした。

私は、最初はきちんと教育ができる、余裕のある部署でないとH君が立ち直るのは難しいと感じ、人事担当者にそうアドバイスしました。

その後、運よく別の部門に欠員が出たために、H君はそのセクションに異動になりました。そこでしっかりとOJTを受けた結果、今、H君はその部署と仕事にとてもよく適応しています。

このように、配置転換がよい結果をもたらすことはよくあります。そして、H君の場合のように、会社にとっても、本人にとってもプラスであることが少なくないのです。

さらに、H君がビジネスの経験と知識を積めば、再び希望していた職種である営業としての力を試せるときが来るかもしれません。

CASE2:
営業マンだけを増やし続ける経営者


IT企業のA社は、Y社長がオーナーの会社で、毎年順調に業績を伸ばし、規模も拡大していました。ところが、ある時点を境に売上げが伸びなくなりました。

「ウチは、設備投資もしているし、経営コンサルタントだって入れているぞ。川西君、ほかに何をしたらいいんだ」

Y社長からそう聞かれた私は、A社の社内の様子を調べてみることにしました。

私はまず、ほかの会社でもするように、従業員の健康状態をチェックすることにしました。その結果、残業時間の多い社員、生活習慣病や気分の落ち込み、睡眠障害などを抱えている従業員がかなりいることがわかったのです。

「従業員たちの健康状態を見てください。基礎体力がないですよ。これはオーバーワークです」

私がそう言うと、Y社長はこう反論しました。

「でも、従業員を増やしても、忙しいときはいいけれど、仕事が減る時期には余ってしまう。コストがかさむだけだ」

「違います。今いる従業員の数に合った仕事をすればいいのです」

じつは私は、人事部を通して各事業部の部長にあるお願いをしていました。それは、従業員と仕事量のバランスに関する調査。各事業部でオーバーワークになっていないかを調べてもらったのです。

その結果、開発部門のスタッフ数に対して、営業マンが仕事をとりすぎていることがわかりました。というのも、それまでY社長は、売上げを伸ばすために、営業スタッフの尻を叩くことばかりしていたからです。

私は、ほかの会社でも、ココロのケアを依頼されるとまず、従業員の数と仕事量がマッチしているかどうかを尋ねることにしています。これは、考えてみれば当たり前のことですが、そういう考えが抜け落ちてしまっている会社は多いものです。開発や製造の能力には限界があるはずなのに、営業は仕事ばかりとってきてしまう。コンサルタントも、売上げを伸ばすために、仕事のとってこられる組織にする。いわば、営業マン重視のコンサルティングです。

そんなオーバーワークの組織では、お客様からのクレームも増えます。納期が遅れ気味になり、質も落ちるのです。そんな会社の場合、お客様からのクレームに効果的に対処するには、クレーム処理担当者のスキルを上げることよりも、開発者1人にかかる仕事の量を減らすのが優先かもしれません。過労や過剰な残業というのは、会社のジョブフローや従業員本人の仕事に対する向き合い方を根本から考え直さないかぎり解決しません。だから私は、Y社長に、「営業マンのみを増やす拡大路線をやめてはどうですか」とアドバイスしたのです。

現場の人たちは死にもの狂いで働いていて、その結果、心身を病んでいる従業員が増え、どんどん辞めていったなら……、お客様のクレームどころではなく、生産ラインが止まってしまうことになり、会社は傾き、結果的に社長さんのQOLだって下がってしまいます。

A社の場合、離職率は高くありませんでしたが、従業員が疲れているのはたしか。また、営業成績を上げている営業マンも、開発部が仕事をこなせていないことでお客様のクレームにさらされ、ストレスをためていたのですから。そのため私はY社長にこう言いました。

「社長、あなたのこの生活を維持したいなら、もっと従業員に目を向けてください。これだけ従業員が疲れていたら、いずれ維持できなくなります。あなたのQOLを維持するためにも、従業員のココロのケアは必要なのですよ」

Y社長だけでなく、ほかの会社の経営者や役員のみなさんにも、私はイヤなことを言う人だと思われていると思います。でも、それは社長バッシングではなく、私がカウンセラーとして従業員と経営者のかけ橋役になったのであり、経営陣の見えていない部分を見る「目」になったということなのです。

また、私がY社長にしたアドバイスは、カウンセラーの仕事というよりコンサルタントの仕事なのかもしれません。「ウチの会社の規模はこれくらいでいい」と、ある時点で拡大路線をやめ、それ以上仕事を増やさないというのは、一種の経営判断だからです。

でも、企業では、経営者と現場のあいだに何層もの人の層があります。個人で仕事をしている人なら、もうこれ以上は仕事を受けられないというラインがわかるでしょうが、経営者には従業員のココロの痛みが届かないことがあるのです。

ですから、会社を元気にするには、従業員のココロの痛みがわかる社長になっていただき、ときには経営方針を変えてもらうことも必要なのかもしれません。

まず、一人にかかる負担を減らすと、人を育てるゆとりが生まれる。そのゆとりができてから人を入れて育てる。この基本的なステップを踏んで人を入れていけば、会社に貢献できる社員になりますし、新しく入った社員が自分の役割を理解できず、ストレスをためた先輩に怒られ病んでいくという構造は解消できるはずです。』

何かY社長の話は参考になりませんでした。
人間はそれぞれ性格があり、理論と現実がアンマッチするからです。
人それぞれの性格を把握するのは困難なことです。
基本的に人間って自分勝手だから。
あまりゆとりを作ると競争力が無くなります。
経済や景気が一定ならこの話は通用しますが、今の環境ならこの話に無理が生じますね。

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